Как записано во многих западно-европейских и американских руководствах, менеджерами являются мужчины или женщины, наделенные большим объемом работы, с которой они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть и в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его деятельности.
На заре капитализма во главе промышленного предприятия стоял директор. На должность управляющего подбирали человека с выраженными диктаторскими замашками. Философия таких людей была очень проста: “Бизнес есть бизнес! Работай не рассуждая”. Управляющих тогда поощряли за намеренные действия по подавлению рабочих. Те работали из под палки и конечно ни о какой высокой производительности труда не могло быть и речи.
Постепенно предприниматели осознали, что у рабочих надо возбуждать интерес к труду. Появились тип менеджера — патерналист. Такой менеджер резко отличался от диктатора. Патерналисту рекомендовали играть роль главы семьи, к рабочим относиться по отечески. Философия менеджмента здесь подчинялась формуле — “Быть справедливым, но твердым”. Рабочие в массе положительно реагировали на поведение таких менеджеров, что сказывалось на росте производительности труда. Однако время шло, производство начинало функционировать скачками. Патерналист постепенно утратил свои позиции.
На смену патерналисту пришел менеджермаклер. Этот тип особенно контрастно проявился в годы кризисных потрясений, когда капиталистические предприятия страдали от перепроизводства товаров. В то время фирмам потребовались оборотистые люди, умеющие сбывать продукцию и тем самым двигать производство. Такие люди становились во главе как мелких, так и крупных предприятий. Работа данного типа менеджеров во многом напоминала работу дипломатов. Руководящим началом здесь выступал принцип: “Делай все возможное, чтобы смягчить недовольство рабочих”.
Маклера сменил менеджер-организатор. Этому способствовали два обстоятельства. Во-первых, разросшиеся капиталистические предприятия сделали невозможным единоличное управления производством. Чтобы принимать решения, менеджеру стало требоваться мнение довольно большого круга лиц. В обиход вошли управленческие советы. Во-вторых, новые условия привели к тому, что во главе становился не основатель производства или один из его наследников, а избранный советом директор-управляющий. Держателям акций и руководителям производства оказались разные люди. Менеджеры расширили функции по работе с людьми. Они стали общаться не только с работниками производства, но и с лидерами разнообразных общественно-политических организаций. Успех менеджера стал зависеть oт умелого осуществления целого пакета различных социальных функций.
Современный менеджер выступает в системе общественного производства как: а) управляющий; б) дипломат; в) лидер; г) воспитатель; д) инноватор; е) человеческое существо.
Менеджер-управляющий. Эта функция считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Осуществляя ее, менеджер становится персоной, облеченной властью. И поскольку в современных условиях власть перестала быть безраздельной, то от властного лица сегодня ожидается проявление и твердости, и известной мягкости. Менеджер-управляющий, как считают, должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть невыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.
Менеджер-дипломат. Среди серии менеджерских умений и навыков, которые за последнее десятилетие получили особенно большой размах, нужно прежде всего назвать те, которые связаны с процедурами переговоров. Следует сказать, что сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. Во всем этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим. Тем более что вторая половина 80-х годов обозначила себя бумом межгосу-дарственных связей.
Менеджер-лидер. Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и лидерские. Американские теоретики менеджмента уже давно провозгласили лозунг — “Каждый менеджер должен быть лидером!” Функции менеджера и функции лидера далеко не идентичны. Когда у нас говорят о менеджерских функциях, то часто подразумевают лишь совокупность профессиональных действий, необходимых для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы, процедуры производства, технологические процессы). Это у нас от прошлого. Здесь как-то затеняется проявление другой, человеческой, подсистемы бизнеса, т. е. главного объекта управления. А чтобы эффективно справиться с этой задачей, нужно быть способным вести за собою людей, т. е. быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов – профессионально-технократических и эмоционально-личностных.
Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производственных процессов, возрастают требования к персоналу. С одной егороны появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, а с другой — в совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Тот факт, что усложнившаяся техника и технология диктует необходимость постоянного профессионального обучения специалистов, не вызывает у нас сомнения. Это очевидно и мы, не задумываясь, тратим на это немалые ресурсы и средства. А вот по поводу нравственной стороны совершенствования персонала мы проявляем замедленную реакцию. И платим за это издержками производства. Между тем степень воспитанности, высокая нравственность работников является решающим условием перемещения пика экономического прогресса из региона в регион.
Известно, что период 1775-1875 гг. был веком Великобритании — здесь действовали классическая христианская этика; период 1875-1975 оказался веком США – здесь господствовала протестантская этика; в 1975 году обозначился век азиатского тихоокеанского региона — здесь нашла поле своей деятельности конфуцианская этика. Этические системы оказываются мощнейшими факторами социально-экономического прогресса.
Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое эмоциональное воспитание работников — существенная сторона всех менеджерских функций.
Менеджер-инноватор. В условиях третьей волны научно-технического прогресса, которую называют информационной (первая волна связана с введением сельскохозяйственной культуры, вторая — с промышленным переворотом) одной из главнейших сторон менеджерских функций является деятельность по инновациям. В условиях бурного процесса НТР тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, незамедлительно отбрасывается в хвост процесса. Потребность в инновациях объясняется очень просто. Считается, что значительно легче и быстрее повышать производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно латать заплаты на изношенном оборудовании и экономить на введении новшеств.
Понятие стили и имиджа менеджеров
Менеджер — человеческое существо. Менеджер не машина, которая работает от внешних источников энергии. Менеджер — это человек, ничто человеческое ему не чуждо. Менеджер — это личность, т. е. сложная система социальных качеств, взращенных в процессе воспитания. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций.
Все кайитальные труды по менеджменту содержат в себе указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, отец научной организации труда Ф. Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и др. Другой классик менеджмента А.Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. Современные теоретики также соперничают между собою в том, какими качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.
В известном курсе для управляющих высшего звена США указывается: “Человек, занимающийся административной работой, должен быть зрелым эмоционально, наделен большим интеллектом, высокоразвитым чувством интеллектуальной любознательности и иметь солидную подготовку. Более того, черты его характера и ум намного важнее, чем знание им техники управления и наличие профессиональных знаний”. В настоящее время каждая национальная общность, или даже фирма проповедуют свои специфические системы качеств и черт характера.
Американские авиаторы считают, что менеджер должен обладать такими качествами как лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность. Другие компании строят списки качеств на свой лад. Считают, что уже давно утвердилась американская и английская системы качеств и черт характера менеджера.
|
№№ п/п
|
Англия | США |
| 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
|
способность делегировать власть
коммуникабельность доступность умение слушать авторитетность компетентность техниковооруженность честность твердость заинтересованность в людях позитивность решительность юмористичность широта способностей продуктивность дружелюбие прилежание общительность знание специальности отсутствие болтливости
|
развитость ума
честность логичность техниковооруженность широта познаний перспективность коммуникабельность цельность характера лидерство способность делегировать власть ораторские способности умение принимать решение твердость умение сосредотачиваться умение воспитывать чувство юмора умение слушать желание слушать объективность организаторские способности
|
Интересен подход к деловым и личностным качествам менеджеров во Франции. Так, исследовательская группа фирмы “Коржеф” провела целенаправленные беседы с 598 менеджерами. На вопрос — “Что самое важное для хорошего менеджера!” — ответы распределялись следующим образом: внешние данные — 1%; авторитет — 4%; техническая компетентность — 8%; жизненный опыт — 10%; неординарность — 36%; “дар божий” — 41%. He трудно себе представить, что последние три пункта касаются сложнейших поведенческих проблем. Под “даром божьим” подразумеваются умения и навыки межличностного взаимодействия менеджера с людьми.
Преобладание “человеческого подхода” к руководству подчиненными господствует и в Японском бизнесе.
Японские менеджеры фирмы “Мацусита денки”, чтобы увеличить трудоотдачу рабочих и побудить их к постоянному совершенствованию качества продукции, действуют в плане морального кодекса:
Наши принципы. Осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостоянйя нашего общества.
Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.
Наше Кредо. Прогресс цивилизации — это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме — ключ к успеху.
Наши духовные ценности: а) служение нации путем совершенствования производства; б) честность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за качество; д) достоинство и подчинение; е) идентификация с фирмой; ж) благодарность фирме”.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ Решетка менеджмента
Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон, наблюдая за деятельностью менеджеров, убедились, что вся их деятельность протекает в “силовом поле” между вектором “производства” (нацеленность на создание товаров) и вектором “человека” (нацеленностью на гуманное отношение клюдям). Между этими векторами существует определенное противоречие: а) если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным; б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится. Блейк и Моутон разграфили “силовое поле” на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую “решетку” (схема № 1). Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора; б) демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; д) организатора.
Составители “решетки” дали соответствующие характеристики различным типам менеджеров.
Код 9:1 означает стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат — все, а человек — в лучшем случае исполнитель, винтик, по существу — никто. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти изпод давления диктатора. Ответ диктатора — повсеместный контроль. Менеджер 9:1 — плохой управляющий.
Код 1:9 — прямо противоположный тип предшествующему. Производительность труда у такого менеджера на последнем месте. Во главу угла здесь ставится житейский принцип — “надо быть всюду самим собою”. Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работникам во многом нравится обстановка, создаваемая данным типом менеджера. Обычно здесь превалируют действия с преимущественно демократическим перекосом. Польза от этого не очень большая.
Схема № 1. Решетка менеджмента
Код 5:5 (центр “решетки”). Менеджеров данного типа удовлетворяют средние достижения. Их девиз: “He хватать звезд с неба”. Главная тактическая линия здесь — “компромисс”. Характерная особенность менеджера данного типа — половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.
Код 1:1 — это пессимист. Его девиз: “He вмешивайся в естественный ход событий”. Обычно люди с таким взглядом на руководство — или случайные люди в менеджменте, или спустившиеся с неба”, т. е. поставленные на должность влиятельными лицами. Польза от таких людей очень малая.
Код 9:9 — это организатор, самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры типа 9:9. обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия в поиске таких типов. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.
Читающий эти строки не удержится от искушения задать себе подобного рода вопрос. И это естественно. Надо хорошо представлять себе какое место каждый из нас занимает в “решетке менеджмента”. Для этого воспользуемся тестом “Ориентация” и тестом “Взаимодействие”. С целью обогащения полученной информации по этим тестам обратимся еще к шкале Тейлора, оценивающей степень тревожности.
Побуждения людей к деятельности по модели “черного ящика” предусматривает лишь факт движения трудовых подразделений к цели, т. е. к выполнению плана. Отношение же работников к процессу труда и тем более психологические феномены, которые проявляются в трудовых коллективах и психической сфере отдельного человека, не принимаются во внимание. Философия “план — любой ценой” не позволяет подобного рода сентиментов. В результате — управление трудовыми коллективами оказывается бездушным, а создатели материальных ценностей обрекаются на положение роботов. И конечно же следствием такого управления является отчуждение людей от процесса труда и его результатов. Отсюда — низкая производительность, застой, но что самое пагубное — массовый брак производимой продукции. Так происходит в условиях административно-командной системы.
Дело меняется коренным образом при изменении модели управления. Это делается путем изъятия из нее “черного ящика” и замены его компонентом “человеческий фактор”. В этом случае модель как бы одухотворяется, объект управления приобретает человеческие признаки: начинает радоваться, горевать, возмущаться, соглашаться, возражать и т. д. Управление от этого делается гибким и конечно же более мягким. Административно-командному етилю приходится сдавать свои позиции. Поворот к человеческому фактору — это революционный переворот в науке управления.
Понятие “человеческий фактор” входит в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т. д. В связи с этим каждая наука высвечивает в этом понятии свои специфические стороны. Так, скажем, философия сосредотачивается на общих положениях, а наука управления — на конкретике. Психология и педагогика имеют в этом плане свои подходы. Под “человеческим фактором” в психологии понимают человеческий компонент управления, т. е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д.
Следует заметить, что понятие “человеческого фактора” в психологическом плане имеет свою историю. Впервые это понятие ввел в научный обиход создатель научной организации труда американский инженер У.Тейлор. Затем оно было развито классиками управления Ф.Гильбертом, Г.Файолем, Э.Мейо.
Ф.Тейлор (1911) поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет интенсификации. Он описал особенности трудовых процессов на ряде промышленных предприятий и пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому первое, с чего он начал — это разработал цепь побудительных факторов, а именно материальных стимулов. Основным среди них Тейлор считал награду. Именно награда, утверждал он, представляет из себя тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком. “Награда, для того, чтобы она оказывала надлежащий эффект, должна следовать очень быстро за выполнением самой работы”. Для поддержания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор предлагал “прогрессивную” систему оплаты.
Награду Тейлор представлял не только как денежное вознаграждение. Идею награды он понимал очень широко. Тейлор всегда советовал предпринимателям идти на уступки рабочим, ибо эти уступки — тоже награда. К награде он относил и различные полуфилантропические нововведения, как-то бани, столовые, читальни, вечерние курсы, детские сады и т. д. Все это Тейлор считал ценным “средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих”, которое “вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам”. Тейлор доказал, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и заинтересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3-4 раза болыде, нежели при обычном порядке.
Психологическое воздействие на рабочих, которое рекомендовал Тейлор, выливалось в оригинальные формы. Так, на одной фабрике, где работали преимущественно молодые женщины, было придумано следующее: в большую комнату — мастерскую был водворен огромный породистый кот, который сделался любимцем работниц. Во время перерыва работницам давали возможность поиграть с котом. Это поднимало их настроение, взвинчивало эмоции, и они после перерыва с удвоенной энергией принимались за работу.
Большое внимание факторам стимулирования уделял последователь Тейлора инженер Гильберт. Вместе с тем Гильберт скрупулезно изучал трудовые движения, систематизировал их и упрощал. Так, он преобразовывал приемы кладки кирпича: сократил количество движений и сконструировал специальные приспособления. В результате рабочий стал укладывать за час 350 кирпичей, вместо 120. Гильберт вычленил в трудовом процессе личностные переменные, которые рекомендовал учитывать при подготовке кадров: удовлетворенность трудом, стремление больше заработать, привычки, темперамент, образ жизни и т. д. Многое из того, что видели в трудовом процессе Тейлор и Гильберт имело под собою психологическую основу. Именно поэтому их идеи, хотя и подвергнутые впоследствии критике, вошли в арсенал достижений мировой психологии. Этому также способствовали работы Г.Файоля.
Генри Файоль, французский инженер, работал управляющим гигантской добывающей и металлургической компании. Он был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Согласуя свои идеи с принципами Ф.Тейлора по стимулированию отдельного работника, Файоль приспособил выдвинутые им принципы к деятельности высшего звена управления. В своей книге “Основы менеджмента” он предложил четырнадцать принципов: разделение труда, власть, дисцилина, единство руководства, единство действий, подчинение личных интересов общим, награда, централизация, иерархия подчинения, порядок, правопорядок, стабильность персонала на предприятии, инициатива, корпоративный дух предприятия.
Интенсификация производственных процессов по управленческой решетке менеджмента
Пять принципов из приведенной системы имеют в своей основе психологическое наполнение. Они обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный, главным образом, для интенсификации производственных процессов, пропитан психологией, и что учет составляющих человеческого фактора в управлении крайне важен. Главным по Файолю является вопросы человеческих отношений. На них сосредоточил свое главное внимание и Эдвард Мейо.
Э.Мейо, выходец из Австралии, в 1922 г. приехал в США, где стал сотрудником Пенсильванского университета. В 1926 г. он перешел в Гарвардский университет, где оставался до 1947 года, т. е. до завершения своей деятельности.
Э.Мейо, разделявший основные идеи Тейлора и Гильберта о рационализации рабочих движений и стимулировании, вначале занимался изучением проблемы производительности труда. В 1927 г. американский исследовательский совет по условиям труда пригласил его в Хотсорн (недалеко от Чикаго) на предприятия фирмы “Вестерн электрик”, где проводились эксперименты по совершенствованию рабочих мест. Дело заключалось в том, что исследователи, в основном инженеры, не могли объяснить почему улучшение условий работы не коррелировало с уровнем производительности труда. Так, регулируя освещенность, исследователи фиксировали рост производительности труда там, где по их ожиданиям она должна была падать, и наоборот. Психологическое объяснение этим явлениям дал Э.Мейо.
Он провел серию экспериментов. В одном из них участвовали шесть женщин-сборщиц. Они работали в отдельном помещении, поэтому там обеспечивались условия “чистого” наблюдения: варьировалось освещение, изменялась покраска помещений и оборудования, отрабатывался режим труда и отдыха, организовывалась индивидуальная и групповая оплаты и т. д. Было замечено, что каждое из тщательно подготовленных нововведений давало прирост производительности труда, затем опытную группу переводили в обычные условия, где не применяли никакого стимулирования. Производительность труда здесь, тем не менее, достигала наивысшего уровня. На основе наблюдений этой и подобными группам, Э.Мейо сделал вывод, который стал именоваться “хотсорнским эффектом”. Этот эффект во многом определил русло развития многих прикладных отраслей психологической науки в капиталистических странах. В чем его суть?
Хотсорнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции зависит не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп осознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они участливо отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации. Обнаруженный эффект дал толчок к многочисленным исследованиям групповой атмосферы в организациях. Он вывел исследователей на учет психологических явлений в группах, побудил на выявление мотивации к труду в межличностных отношениях. “Хотсорнский эффект” явился поворотным пунктом в определении роли отдельного человека и малой группы в организации. Обозначились новые направления внедрения психологии в деятельность организаций, связанные с оказанием психологического воздействия на человека.
Явление “хотсорнского эффекта” — это достояние психологической науки на международном уровне. Как нельзя сказать, что Моцарт принадлежит Австрии и что его музыка — это достояние австрийской нации, так и нельзя сказать, что явление “хотсорнского эффекта” — это изобретение американской психологии и что нас оно не касается. Явление “хотсорнского эффекта” должно учитываться, конечно, с коррекцией, и в наших условиях.
Труд на благо человека и во имя человека коренным образом изменяет у нас весь характер управления людьми. Проблема человеческого фактора в наших условиях имеет отношение к рациональному, всестороннему учету всех сущностных сил тружеников производства при опоре на гуманистические принципы управления. Однако сама природа управления, присущая биологическим, техническим и социальным системам, имеет всеобщий характер, что делает управление человеческим фактором предметбм науки. Общие положения здесь, как мы убедились, работают в любым социальных условиях. Отсюда, если при оценке широкомасштабных экспериментов и многочисленных починов, имеющих место в нашей действительности, мы будем учитывать явления “хотсорнского эффекта”, то от этого наша экономика только выиграет.
Известно, что управление человеческим фактором включает в себя ряд уровней. Это прежде всего институциональный и психологический уровни.
На институциональном (иногда называемый административным) уровне человеческий фактор имеет обезличенный характер и не содержит конкретного психологического наполнения. Психология управляемых объектов (отдельного человека, рабочей группы, трудового коллектива) здесь в известной степени игнорируется. На первый план выходят административные методы стимулирования трудовой активности работников.