маркентингті жоспарлау. Өнім саясаты

Жасалған өнім рынокқа енгізіледі және өте қымбат болады. Осы тұста нөлдік кезеңнің мәселелерін шешу жалғаса береді, нарықта сынау түрлендірудің қажеттігін айқындайды, ал олар болса өнімді өзі атқаруға тиіс функцияларға бейімдейді. Өндіріске капитал салу керек. Алғашқы серияны өткізу, ынталандыру және жарнамалау қымбатқа түседі. Барлық шығындар жетістікке кепілдік бере алмайды, бұл кезеңде өнім өмірін жалғастырады немесе өшеді. Ал бірақ, өнімді енгізуге бөлінетін капитал тапшы болса, онда іс насырға шабады және бұл істі қолға алмаған жақсы болмақ. Функционалды-құнды талдау өнімге деген шығынды, техникалық жобаны сын тұрғыдан жүйелі түрде зерттеуге арналған. Шынында да, әрбір сала қайсыбір күшті шектеуші ғұрыптарға бағынышты, солардың кесірінен қандай да болсын, өнім жөнінде нағыз қолайлы шешімдер қабылданбай қалады. Аса артық және арзанға түсетін шешімдерді табу үшін осы ғұрыптарды зерттеген жеткілікті, себебі құнды талдау функция ұғымының айналасынан шықпайды. Іс-әрекеттің коммерциялық және экономикалық болашағы құнды талдау дұрыс өткізілген болса, түбегейлі өзгереді. Талдаудың мақсаты нақтылы бір өнімді арзандау өндіру емес, ал бірақ қажет деп танылған функцияны аз шығынмен атқаратын өнімді шығару. Осылай, өнімнің қажеттіліктерге дәлірек бейімделуі орын алады және кәсіпорындар нарығы кенейе түседі.

Кейбір жағдайларда енгізу кезеңіндегі жоғары баға барлық бұрынғы шығындардың бөлігін ғана өтейді. Бұл, кәсіпорын, шындығында, жаңа зат шығарса, бәсекелестер келгенше “жағдаятты пайда” алып тұрған шақта ғана орын алады. Басқа артықшылық – жоғары баға фирманың имиджін көтереді және айтарлықтай сұраныс тууына мүмкіндік бермейді, өйткені мұндай сұраныс бұл кезеңде кәсіпорынды қиын жағдайға соқтырар еді.

Екінші кезең – өсу және даму

Егер өнім бірінші кезеңнен аман өтсе, бұл, әрине, жақсы нышан, енді ол “жеткіншек” кезеңіне кірді, мұны өнеркәсіптік игеру деп те атайды, себебі тауарды мол сериялы шығарып, өсіп келе жатқан сұранысқа жауап қатуы, егер осы сәтке дейін іске асырылмаған болса, өндіріс құралдарына қаржы салу керек.

Бұл кезеңде бәсеке жандана түседі, себебі өнім сұранысқа ие, мұның нәтижесі – бағаның төмендейтін беталысы және өнімнің, жаңашыл фирманың атағынын өсуі, әрине, егер фирма мұндай экономикалық жағдаяттан өзіне олжа таба білсе. Коммерциялық ақпаратты тарату өте маңызды, себебі өнім (тауар) қолдағанды тілейді, ал бәсекелестер болса, өзінің нарықтық үлесін өсіруге тырысады. Өнімнің шебін нығайта түсу керек, себебі аталған кезеңде өнім әлі максималды тиімділікке жеткен жоқ, қаржы салуға қажеттік айтарлықтай үлкен (өндіріске, өнім өткізуге, ақпарат таратуға, қор жасауға).

Үшінші кезең — кемелдену

Бұл кезең басқалармен салыстырғанда ең тұрақты болғанымен, әрине, кәсіпорын қол жеткенмен тоқтап және әрекетсіз отырып қала алмайды. Кейбір деңгейде ақпарат тапсыруға, нарыққа өндіруге, өндіріске жұмсалатын күш-жігер біркелкі даму кезеңіне ауысады: бағалар тұрақтандырылған, жарнама демеу (қуаттау) функциясын атқарады, өндіріс күтпеген өзгерістерге түспейді, бұрынғы салынған қаржылар өтелген.

Кемелдену кезеңі үш негізгі сатыдан түрады. Ең басында – “өскелең

кемелдену”, бұл өткен кезеңмен шектеседі, қосымша кешіккен тұтынушылар табылады.

Бұдан соң “түрақты кемелдену” шағында өнімді бұрынғы, жаңадан пайда болмаған тұтынушылар сатып алады, түтынушылардың саны көбеймейді, бірақ бұл кезең басқа субститут-тауарлар енгізілгенге дейін, ұзаққа созылуы мүмкін, мұның тағы бір себебі сатып алушылардың жабдықтаушыға қатысты дағдылары және бойкүйездігі.

“Солу” кезеңінде өнім өзінің тұтынушыларын жоғалтады, олар өздерінің қажеттіктерін жақсы қанағаттандыратын басқа өнімдерге ауысады немесе техникалық-коммерциялық себептерден осы өнімге деген қажеттілік жоғалады. Соңғы кезеңде сату көлемі азаяды, бұл өндірістік қуаттардың, өндірушілердің барлық жиынтығы бойынша толық пайдаланылуына және көп жақты бәсекенің өшуіне (бағаның төмендеуі, кемітпелердің өсуі, ал кейде тіпті өткізуді итермелеуге күш салу) әкеліп соқтырады. Сол кезде кәсіпорын тұтынушылардың жаңа сегменттерін немесеө пайдаланудың жаңа тәсілдерін іздеуге мәжбүр болады, сол секілді өнімнің өзін, барлығын қайта бастап, одан “максимум” түсіруге тырысып, түрлендіруге тиіс.

Қандай жағдайда болмасын, кәсіпорын өзінің іс-әрекетінің сандық және сапалық жақтарын үзбей бақылап отыру керек, өнім өміршеңдік циклінің қай кезеңде тұрғаны жөнінде өзіне-өзі есеп беріп отыруы қажет, Кері жағдайда функциясы “солған кемелдену” кезеңіне сай келетін өнімді өндірмекші фирманы не күтіп тұрғанын болжау қиын емес.

Төртінші кезең – қанығу және құлдырау

Өнімнің осы кезеңге жақындауы фирманың имиджінің бекуіне себеп бола алмайды. Сондықтан аталмыш өнімді өндіруді кемелдену кезеңінде тұрғанда азайта отырып және тәуірі, егер ең басынан мүмкіндік болса, оның орнына келетін өнімдерді көздеп, бұл беталыстың болуына кедергі жасау керек. Осы тәріздес коммерциялық және технологиялық болжау жұмыстары кәсіпорын әкімшілігінен үлкен күш-қимыл талап етеді, бірақ егер осындай жұмыс уақытында жасалмаса, ескермеушілік қымбатқа түседі.

Өнімнің портфелін (жиынтығын) басқару. Өміршеңдік циклінің өнімдер орналасқан кезеңін, сонымен қатар кәсіпорынның қызметінің негізгі саласын зерттеу, кәсіпорынды, оның өнімдер портфелін басқару мүмкіндігін беретін бірінші кезектегі мәселе болып келеді.

Теңестірілген (тепе-теңдік) портфель – қауіпті азайтушы фактор: мұның мәні, фирма әдетте кездесетін 80/20 қатынасты болдырмай өтуге тырысып бағады (фирманың тауарларының 80 %-і алармандардың 20 %-іне тиеслі) және өнімдерді нөлдік, бірінші, екінші және үшінші кезеңдер арасында бөлуге күш салады, бұл ретте екінші және үшінші кезеңдердің пайдасы нөлдік және бірінші кезеңдердің шығындарын өтеуге мүмкіндік береді.

Кәсіпорын үшінші кезеңге келетін іс-әрекеттермен шектеліп қалмау үшін қолдан келетіннің бәрін жасауға тиіс: ол өзінің күш-қуатын жан-жақты дамуға (ливерсификация), жаңаны және жаңа қолайлы мүмкіндіктерді іздеуге шоғырландыруы керек.

“Тауар-нарық” қатынасының ахуалын талдау үшін әр-түрлі әдістемелер, мәселен, АҚШ консалтинг (кеңесші) бюросының ұсынған әдістемесін – қолдануға болады.

60-жылдардың аяғынан олда бір зерттеушілер және консалтинг бюролар стратегиялық талдаудың нұсқаларын ұсынды. Солардың ең көрнектілеріне тоқтала кетейік.

 А. Бостон консалтинг тобының (БКТ) нұсқасы

БКТ нұсқасына сәйкес бәсеке – қабілетті кәсіпорын өндіріс көлемінің өсуі (“оқу қисығы” ілімі) және бұйымды жасауға қажет уақыттың өндіріс өскен сайын (” төжірибе қисығы” ілімі) азаюы арқасында өте төмен шығындар көтереді. Стратегиялық іс-әрекет саласы немесе стратегиялық сектор (шаруашылықтың стратегиялық кеңістігі деп те атайды: мұны маркетингтік тұтынушылар сегментімен шатастыруға болмайды) фирма бір немесе бірнеше “тауар-нарық” парымен шаруашылығына қатынасатын секторға сәйкес келеді. Әсер аумағының кеңеюі және осы саладағы кәсіпорынның салыстырмалы нарықтық сегменті – талдаудың екі айнымалысы; осыларға қатысты стратегиялық іс-әрекеттің әрбір саласының рөлін матрица анықтайды. Осылай, төмендегідей стратегиялық секторлар бөлінеді.

“Жұлдыздар” ақшалай табыс әкеледі, өзін өзі қаржыландыра отыра,  экономикалық өсуге себеп болады.“Қиын балалар” қаржыландыруға мұқтаж, экономикалық өсуге себеп болады.
“Сауын сиырлар” өсуге аздап қана себеп болады, пайда түсіреді.“Өлі жүк” ақшалай табыс әкелмейді, экономикалық    өсуге себебі жоқ.

“Қиын балалар” (тағы бір аты ‘Тағы мысықтар”) – қаржыландырғанды тілейді. Бұлардьң өсуі мүмкін және егер кәсіпорын ғылыми зерттеуді қаржыландырса, дамуды, маркетингті және өндірісті іске асырып отырса, онда олар белгілі бір потенсиалға ие бола алады.

“Жұлдыздар” – пайда түсіреді және өсуге себепкер болады. Өзін-өзі қаржыландыра отыра, олар нарықтың салыстырмалы сегментін бұрынғы қалпында сақтауға немесе ұлғайтуға мүмкіндік жасайды.

“Сауын сиырлар” – кемелдену шағында өсуге айтарлықтай себепкер бола алмайды, қаржы салуға мұқтаж емес, бірақ “Қиын балаларды” қаржыландыруға жұмсалатын пайда түсіреді.

“Өлі жүк” (басқа аттары: “жолсыздар”) – өмірге бейімсіз немесе солып (сөніп) бара жатқан салалар, олар өсуге мүмкіндік бермейді және пайда түсірмейді.

Іс-әрекет портфелін дұрыс қолдану стратегиялық іс-әрекеттің әр-түрлі салалары арасындағы максималды ықтималдыққа жетуге тырысумен, жақын болашақта “Жұлдыздарға” айналатын “Қиын балаларды” қаржыландырумен, егер қандай да болса пайда түсірсе және фирманың имиджіне зиян келтірмесе (кемелденген тұрақты әрекет), “Өлі жүкті” сақтаумен, “Жұлдыздардың” жеткілікті санын қолдаумен (фирманың ұзақ өміріне осылар ғана кепіл) және “Сауын сиырларды” да (тек қана осылар кәсіпорынға пайда түсіреді және “Қиын балаларды” қаржыландыруға мүмкіндік туғызады) қолдаумен іске асырылады.

БКТ тұғырнамасы күрделілік көрсетпейді және салыстырмалы түрде оңай қолданылғыш, бірақ ол жетісіңкіремейді, себебі стратегиялық мақсаттар тірек параметрлерден (мысалы, ресурстардан) бастау алуы керек. Оны қызмет облыстары жеткіліксіз шоғырланғанда және егер салыстырмалы нарықтық үлес ерекше маңызды болмаса немесе бәсекелестік шығындармен емес, техникалық жаңалықтармен анықталатын жағдайларда қолдану мүмкін болмайды. Осы уақыттарда “оқыту қисығымен” өте абайлап айналысқан жөн, кері жағдайда кесіпорын техникалық және коммерциялық көзқарастан бәсекеге дұрыс тіл қата алмайды.

 А. Мак-Кинсей нұсқасы

Бұл жағдайда матрица әрбір бағыт бойынша төмендегідей үш тұрғыдан тұрады (1.2-сурет).

Кәсіпорынның секторға мүлдесі

ІС — өсуді қаржыландыру

RD — пайда түсіру, инвестициядан бас тарту

S — сұрыптау жасау

Фирманың секторға деген мүддесі (қызығушылығы); бұл жағдайда айнымалы болып мынандай параметрлер танылады: нарық аумағы, экономикалық өсімнің деңгейі, пайданың мөлшері (норма), бәсекелестіктің қарқыны және т.б.

Фирманың стратегиялық қызмет секторының “бәсекелестік” тұғыры (шебі), мұнда фирманың біліктілігі оның салыстырмалы нарықтық үлесімен, нарық туралы хабарданымымен, оның бағасының бәсекелестігімен, тауар өткізуінің тиімділігімен, тауардың бағасы және имиджімен байыпталады.

Әрбір фактор бойынша есептерде орташа өлшемді коэффициент қолданылады және стратегиялық қызмет облыстарын ұсынылып отырған матрицаның көмегімен көрсетсе, онда үш аймақ бөлуге болады: бірінші -экономикалық өсуді қаржыландыруға қолайлы аймақ, екінші – таңдамалы талдауға жататын және одан бас тартқанша пайда түсіретін аймақ, үшінші ешқандай қызығу туғызбайтын және бақылауда қалуға тиіс аймақ.

Б. Портер нұсқасы

Жоғарыда келтірілген тұғырнамаларда үстемдік соңғы нарыққа берілсе, Портер нұсқасы кейде өнеркәсіптік талдау деп аталады, жабдықтаушыларды, бәсекені, субститут-тауарларды, өнеркәсіптік құрылымын ескере отырып іске асырылады және бәсекелестік динамиканы кеңірек таңдауға мүмкіндік береді.

В. БКТ кәсіпорынның жаңа нұсқасы

(1.3-сурет): шығындар нәтижесі, көлем (бұлардың қатынасы оқытудың нәтижесін немесе сызығын еске салады: өндіріс көбейген сайын бұйымды жасауға байланысты үлестік шығындар азаяды) және айыру нәтижесі, бұл жәйттерге байланысты бәсекелес-тауарлар тарапына айыруға (дифференциясы) қол жеткізудің мүмкіндігін немесе мүмкіндік жоқтығын көрсетеді. Жоғарыда сөз болғандардың бәрі қызметтің төрт негізгі түрінің болуына соқтырады, бұларға да БКТ талдау жасаған.

 Шоғырланған қызмет (іс-қимыл)

Мұнда айыру жеткіліксіз тұрақтанған әрі тиімді және тек қана шығындар нәтижесі көлем қатынасы қолданыла алынады. Кәсіпорынның таңдауының мүмкін деген екі стратегиясы бар: шоғырландырудың қисынына ілесу, қуаттарды өсіруге, бәсекелестерді жұтуға мәжбүр етеді немесе тұрақтанған айыруға қол жеткізу үшін мамандандырылу бағытын ұстау.

 Мамандандырылған қызмет

Мұнда екі нәтиже де күшті. Сондықтан қосымша құн алудың мүмкін деген барлық кезеңдерінде шығындар нәтижесі көлем қатынасын қолдануға болады (мысалы, ішкі кешендерді стандарттауда) және осымен қатар қосымша құн алудың, ол “көрінетін” болған кезеңдерінде өнімді мүмкіндігінше ең жоғары айыруға да қол жеткізуге болады. Мұндай жағдаят автомабиль жасауға тән: әр түрлі механизмдерді максималды стандарттау (қозғалтқыш, берілістер қорабы) және “көрнектіден” бәрін алдымен айыру: дизайн, жабдықтау және тауар өткізу жүйесінде.

Үзінді (үзік) қызмет, мұнда айыру екі типті қызметке тиімді стратегиялық бағыт болады.

Көмескі өндіріс немесе жаңа ғана қалыптаса бастаған, мұнда нарық әр түрлі себептерден тек қана потенциалды бола алады (мысалы, ғарыштық өнеркәсіптік өндіріс, бұйымдарды асқан өткізгіштік құралдарын пайдалану тізімінде немесе биотехнология негізінде өндіру) және мұнда нарықты құрастырудан бастап барлық жұмыстар әлі алда тұр.

Айыру нәтижесі / салдары

Үзінді / Үзік / қызметМамандандырылған қызмет
Болашақсыз бәсекелі қызметШоғырландырылған қызмет

Күшті

Әлсіз

Әлсіз Күшті

Шығындар нәтижесі /көлем

Тапсырыс бойынша істеуші және  сұранысқа ие бұйым шығарушы өнеркәсіптік өндіріс, мысалы: қандай да болмасын тапсырыстық жұмысы жақсы төленетін болғандықтан, мамандандырылуға деген талпыныс бар, бұл мүмкін болған жағдайлардың барлығында шығындар/ нәтижесі /көлем қатынасы арқылы пайда түсіруге мүмкіндік береді. (Бұл априори “қолөнер сипатты”, мысалы, программаны қамдау, талдау, жаңғырту, сауда, құрылыс өндірістерінің түрлері).

Болашақсыз бәсекелі қызмет, бұған екі нәтиженің ешқайсысын да қолдануға болмайды. Бұл тұтас сала ауыр жағдайға душар болғанда драмалық сипат алады. Мұндай жағдайдан шығудың бір-ақ жолы қызметтің сипатын өзгертуде немесе басқа бір қызмет игеруде, мысалы, сол өнімді-ақ, бірақ басқа тәсілмен шығару болып көрінеді (мұндай құбылыстарда қара металлургия саласында өндірістің жаңа әдістері, мысалы, шағын электрлі болат қорытатын зауыттар пайда болуына байланысты және плазмалық металлургия қолдану арқасында).